■臺北院區行政副院長張文成
馬偕醫院擁有超過百年的歷史，能有今日之規模與聲望，除了要感謝上帝的保守與祝福外，歷任領導者與全體員工之努力亦功不可沒。
若問現代的馬偕人「馬偕醫院在本世紀面臨最大的危機是什麼？」，答案應是「2003年之SARS危機」；若進一步問，「是誰帶領馬偕人順利渡過SARS危機，使馬偕醫院獲得政府與社會之肯定」，馬偕人共同的答案必是將於今年底榮退的黃院長。
本人很榮幸在黃院長之提攜中不斷學習成長，也因著與黃院長亦師亦友的關係，有更多的機會觀察黃院長在進行決策時所堅持之價值體系，特別是在 2003年發生之SARS危機。
根據危機管理學者之看法，在面臨危機時，是檢驗一個人是否履行價值觀最好之時機。今日適逢黃院長榮退之際，期望藉由回顧黃院長處理SARS危機及整合生理檢查科的過程，使馬偕人深切了解其對醫院之重大貢獻，並從黃院長所建立之管理典範中學習，以奠立醫院永續發展之穩固基礎。
使命感與核心價值
2003年4月24日，和平醫院封院，翌日下午本院立即啟動醫院緊急應變計畫，成立緊急應變小組全面應戰。基於本院之使命與核心價值，院長立刻宣布SARS應變最高指導原則：
一、本院之使命，必須照顧弱勢族群、善盡社會責任、俾使所有求診病患得到身心靈完整醫療，以彰顯上帝之慈愛。
二、積極投入政府各項SARS防疫治療工作，不計成本設法保護醫院、全體員工及病患的安全。
三、防疫期間，醫院降低非緊急治療工作、減少非緊急的手術、縮減門診及夜診、暫停健康檢查業務，以節省人力與空間。
黃院長身為教會醫院掌舵者，滿懷堅定的使命感與悲憫的心懷，一方面善盡醫者救援的職責，毫不退卻；一方面不計代價，以確保醫院、員工的安全。
危機評估與決策能力
由於國內醫療界對於SARS之認知有限，為了避免SARS危機進一步擴大，當時參考危機管理專家Mitroff所提出之整合式危機管理架構，分析SARS危機可能衍生之次危機類型、發展階段、所涉及之科技組織結構與組織文化等系統。
在清楚了解相關訊息之後，黃院長將SARS危機可能引發之次危機分為下列六種類型：
一、院內嚴重感染造成封院。
二、院內發生群體突發事件，造成負壓隔離病房不足。
三、醫護人員受感染而隔離，造成醫護人力不足。
四、關鍵防疫物品如口罩與隔離衣不足，造成疫情擴散。
五、員工擔心受感染，引起離職潮而衍生信心危機。
六、資訊不足，無法立即採取有效措施。
為處理SARS危機所衍生之次危機，黃院長指示成立SARS應變勤務中心；由院長本人擔任總指揮，資深胸腔科主治醫師擔任執行長，依次危機類型分為六組，並指定各組之負責人，依專業與任務權責充分授權才能順利度過SARS危機之衝擊。
正確決策的關鍵效應
2003年4月25日，黃院長充分運用「先原則再技術」之決策原則，果斷的決定要先興建急診負壓隔離室，相關行政程序(技術)則由幕僚人員依程序辦理，後續之成本與需向董事會申請核准之責任，則由院長一肩承擔。
幾天之間，七間負壓隔離室火速完成，剛巧五月四日即發生新莊麵攤老板感染SARS被送至急診就診，就在這麼重要的關鍵時刻，負壓隔離室即時發揮功能，使醫院能免於造成院內嚴重感染之危機。
副院長時代即展現管理長才
本院在1997年時，共有26個生理檢查室，包括超音波、內視鏡、心電圖、腦波……等。所有檢查收入約占全院之3.1%。當時共有63位技術員，皆隸屬於各臨床專科管轄，因此，時常發生「資源應用」、「職務代理」、「勞逸不均」等管理問題。
黃院長在當時仍是醫務副院長，受前院長詹錕鋙醫師之命，擔負起整合生理檢查科之重任。在整合初期，雖然面臨相關主管與同仁之反彈與抗拒，但考量醫院長期資源重置之浪費，且技術員請假對於臨床業務之影響，故雖處於必須「橫眉冷對千夫指」之艱難情境，仍堅定提出改善的方案。
例如「職務代理問題」：配合績效獎勵制度鼓勵學習第二專長而解決。「改善流程」：設置共同排程窗口，提供電腦語音提醒檢查日期、注意事項，其理念完全符合以病人為中心之現代品質觀點。
經過整合之後，病人爽約率由整合前之15%大幅下降為6%；等候檢查之時間大幅所短；節省設備購置與維修費用約1500萬，技術人員薪資每年約節省150萬元，檢查服務品質與員工滿意度大幅提昇。
堪稱馬偕之造鐘者
Jim Collins在「從A到A+」一書中指出「長青企業往往致力於造鐘，而不是報時」。亦即企業長青的關鍵在於能建構永續發展的組織，而非只依賴偉大的領導人、偉大的構想或創新的產品。
馬偕醫院之運作猶如時鐘的運行，每個部門之運作猶如齒輪環環相扣；若黃院長只要做為一個報時者，大可不必進行下列諸多管理制度之改革，因為報時者永遠比造鐘者容易，要成為造鐘者必須如黃院長具有清楚的核心價值觀和使命感，以作為決策的依歸，並能兼顧使命與利潤、延續性和改革、自由和社會責任等。
下列三項管理變革是個人認為除了前述兩項貢獻外，對於馬偕醫療體系是否能永續發展之關鍵性決策：
一、強化跨單位之決策效能：成立醫療儀器管理小組、工程管理小組、財企管理小組與資訊管理小組以提升全院管理決策品質。
二、鼓勵研究與創新：如成立育成中心、建立教學與研究獎勵機制、以顧客為導向之健檢中心、發展調理餐包與建立遠距照護模式等。
三、建立以使命為基礎之策略管理體系：使馬偕全體同仁藉由平衡計分卡之導入，推行馬偕美德以強化所有同仁對於之本院之核心價值之共識，以融合醫院之使命與願景。由此可知黃院長之決策作為皆為了致力於建立一個能長久運作的馬偕醫療體系。
時值馬偕之造鐘者─黃院長榮退之際，相信馬偕全體同仁必與本人一樣難捨，黃院長為我們的付出絕非隻紙片字所能形容，期盼所有馬偕同仁站在黃院長之肩膀上，看得更遠飛得更高，使黃院長為我們所造的鐘─馬偕醫療體系永遠準時的走下去，以達成醫療傳道之使命。