■行政副院長張文成
考量馬偕醫學院即將於2009年招生，本院若無法通過新制醫院評鑑特優及教學醫院評鑑優等之考驗，未來除了將嚴重影響優秀教師之甄選及吸引優秀高中生報考馬偕醫學院之意願外，亦將衝擊本院長期累積之社會學術聲望，徒增本院延攬優秀人才及住院醫師之困難。
因此，本人雖然身為醫策會醫院評鑑管理組之委員，但在準備此次之評鑑仍面臨相當之壓力，其原因為：
兩院區同時評鑑
總院過去一直以臺北、淡水兩院區功能互補、資源共享的方式營運，由於兩院區之服務項目與所投入之資源並不平均，因此無法以單一院區呈現，且兩院區分開評鑑項目占管理組全部評鑑項目51.6%，若單一院區成績不理想，將嚴重影響全院之評鑑成績，因此如何統籌各項資源以因應從未經歷過之評鑑流程，展現馬偕醫院之管理特色，成為準備本次評鑑最大之挑戰。
管理組委員專業背景
本年度醫院評鑑之管理組評鑑基準共分為四章，總項次為147項，其中合併評鑑項目有71項，分開評鑑項目有76項。
由前年一度醫策會所公佈之評鑑成績，可發現在500床以上之醫院，管理組委員所給予之成績在得到「A」之比例均較其他三組(教學、醫療、護理)低15%，其主要原因為管理組之委員均接受相當之管理科學訓練，且重視評鑑佐證資料之邏輯驗證，對於實地查證之比重則相對較其他組少。若要達到A之標準，必須要提出具體之作為與其獲得成效之因果關係，若無法呈現以事證為基礎之佐證資料，則較難取得理想之成績。
新制之不確定性
評鑑基準之要求在民國96年才確定，本院之行政主管皆未經新制醫院評鑑之洗禮，縱使去年已著手教導各單位準備相關之評鑑資料，但受限於過去院內相關作業流程無法與評鑑基準完全吻合，且管理組評鑑所涉及之專業別差異太大，如財務室主任無法協助及分辨工務室評鑑資料之正確性，反之亦然(無法如醫療組指定一位主管負責一章)。
因此，管理組評鑑資料必須由本人逐字修改，個人已記不清多少假日是在醫院度過，所有的行政同仁亦在多次修改過程中學習與適應新制評鑑之需求，箇中滋味只有身歷其境者始能體會，也深切體會「不經寒徹骨，哪來撲鼻香」的名訓。
彙整各單位專業
就個人而言，此次評鑑所學到的應比其他同仁多，因為在準備過程中從不同專業之同仁學習不同知識，如從人力資源室學習人力資源管理相關之專業、從社會服務室學習社工管理專業，非常謝謝各單位同仁們無私的奉獻與熱情之投入，使我能擷取不同領域之重點，再根據歷次負責院外評鑑之經驗，彙整約600多題之模擬考題，藉由多次的模擬訓練，使所有解說員對委員提問能從容應答。
藉由評鑑之過程，我們發現許多亟待改善之問題，如加強跨單位之整合、強化同事間之信賴關係、縮短評鑑基準與醫院常規營運流程之落差、加強評鑑相關指標之管理、建構評鑑管理資訊系統、建立評鑑準備課責度之獎勵機制、及如何利用評鑑之要求基準提昇醫院之管理效益等。
見證馬偕人的耐心與韌性
身為本院管理組之負責主管，在本次評鑑過程深切體會團隊的重要性，也見識到許多馬偕人過人的耐力與韌性，您們不眠不休為醫院爭取佳績的心意，讓人刻骨銘心，個人覺得必須藉此機會，再一次謝謝所有參與評鑑之同仁，若本次評鑑能得到好的成績，一定要歸功於你(妳)們之努力、奉獻與配合，也期待馬偕人都能以再多走一哩路的精神，迎接更美好的未來。